今天是:
搜索:
您当前位置:他山之石 >
  
强本固基,防范风险-----记奇瑞公司内控体系建设
字体大小: [大]   [中]   [小]
  2016年11月04日   点击数: 1079   来源:    撰稿人:

奇瑞汽车股份有限公司成立于199718日,是我国改革开放后,通过自主创新成长起来的最具代表性的自主品牌汽车企业之一。公司成立十八年来,始终坚持自主创新和艰苦奋斗的“小草房”精神,逐步建立了完整的技术和产品研发体系,在国内建成了芜湖、大连和鄂尔多斯三大乘用车生产基地,现已成为国内最大的汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、生产和销售的自主品牌汽车企业。产品出口到海外80余个国家和地区,累计出口超过110万辆,在全球范围内具备了一定的品牌知名度,已连续十三年位居中国乘用车企业首位,成为中国最大的乘用车出口企业。

2011年,为全面提升企业内部管理能力,营造健康稳定可持续的环境,形成业务风险预警机制,在“五部委”联合颁布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的契机下,奇瑞公司启动内控体系建设项目。2014年中形成企业内控手册随后发布实施。旨在通过编制内部控制手册,研究制定一套具有统一性、科学性、规范化的内部控制体系,用书面化的形式进行明确,以促进公司各级员工明确职责分工、正确行使职权,并加强对权责履行的监督。在完成内控手册后,又进一步推进公司的全面风险管理体系建设工作,形成公司的风险数据库和风险热力图。奇瑞公司的内控体系实施采用分阶段实施,逐步推广的方式。在完成股份公司汽车版块内控自评机制建立并有效运行后,后期将推到子公司进行试点开展,直至涵盖全部分子公司。

奇瑞公司内控体系分为内控制度建设、运行和实施、全面评估和持续完善三个环节,相辅相成,不断适应企业的发展阶段进行完善和优化。

在内控制度建设阶段通过建立领导小组明确内控基调,持续的培训和宣贯构建内控文化,同时积极引入外部专家共同建立符合企业实际的内控制度,最终形成适合不同管理者需求的内控手册。

(一)    成立领导小组,明确内控建设基调,使内控建设全面落实

经过充分的规划、调研和评估后,20114月,公司经管会决定正式启动内控体系建设,成立了以常务副总为组长的内控建设项目领导小组,确立了明确的内控基调,向公司全体传递了高层的声音和决心,公司管理层的内控意识和风险意识以及对内部控制的重视程度是关键性的因素。内控体系建设是公司全体员工的责任,包括各级管理者和员工。内控基调和组织机构的设置,使得公司的内控建设得以全面落实。

(二)     通过持续的培训和宣贯,使内控理念深入人心

2011年以来,审计部开展了长期、持续的宣讲与培训,强调以风险为导向的内控理念,持续改善和提高公司的风险管理水平;通过知识共享与转移,持续培养企业内控人才和内控文化,逐步提高风险意识和内控意识,以建立良好的内控环境,逐步形成长效机制。使企业的每一个员工,都以主人翁的态度参与企业管理,自觉成为企业内部控制系统的建设者和维护者。

(三)    引入外部专家,内控建设过程更专业严谨

内控工作小组通过与五家专业咨询机构的深入沟通讨论和评比,引入在汽车行业内控建设有丰富经验的德勤华永会计师事务所作为奇瑞内控项目实施的专家团队。审计部牵头,组建由财务部、人力资源部、运营管理部等五部门共同参与的工作小组联合公司各业务部门和外部咨询机构,参照国家五部委《内部控制基本规范》及其配套指引的要求,分两个阶段历时15个月,通过访谈、资料查阅、穿行测试并结合德勤知识库,对企业26个内控流程进行梳理、缺陷识别、内控矩阵固化,识别出关键风险点200多个,关键控制活动800多个。

(四)    手册形式多样化,满足不同使用人群的需求

内控手册是以流程为线索记录企业梳理重要内部控制的程序性文档,其作用是使所有员工在业务操作时必须遵循内部控制要求。内控手册编制的过程是公司内部控制情况的梳理过程,是基于内控规范要求和行业最佳实践进行对标的过程。通过梳理和对标,识别关键控制点和控制缺陷,引起全员特别是相关责任人员对于控制薄弱环节的关注和警觉,查漏补缺完善内控机制以书面文档形式固化公司关键控制点的控制要求,从而使之成为管理层管理的着力点和管理抓手,使相关控制的执行人员认识到自己在内控环节中的责任和所起到的作用,为日后公司进行内部控制自我评价提供测试载体,为日后公司向风险智能型企业的建立打下基础 。

为充分满足企业不同管理层人员的需求,奇瑞内控手册编制全文版和高管精简版两个版本。内控手册全文版分为17个章95节,873个控制活动,涵盖了公司主要运营流程中的关键控制环节,适用公司各部门;高管精简版共17个章,52节,205个控制活动,涵盖了公司高级管理层(董事长、总经理、副总经理)重点关注并参与执行的控制活动,适用公司高级管理层。

在运行和实施阶段,通过3个月的试运行检验内控手册的完善性和适用性,同时在各业务模块设置内控专员,为内控运作体系建立组织和人员保障。

(一)    通过试运行,进行自我修复和完善

2015年8月,奇瑞公司内控手册正式发布实施,试运行3个月。在试运行期间,各业务部门结合近期新业务的增加、业务流程的刷新等对内控手册中的关键控制活动进行再次检验,对试运行中发现的问题对内控手册进行不断完善和优化,确保内控体系的健康运转。

(二)    设置内控专员,全过程参与

为维持内部控制体系设计的长期适用性,促进公司内部控制体系的执行力度的提升,需要明确内部控制体系维护的责任主体、定期开展内部控制体系的自我评估、持续开展内部控制缺陷的整改和内部控制的完善,并在此基础上进行内部控制手册的持续修订。

公司在各个部门设置内控专员,配合公司建立内控长效机制。内控专员定位是部门负责人内控助手,协助其开展各项内控具体工作。主要工作职责包括月度对控制活动自查、风险数据库建立和更新、对内控测试发现的问题点的整改落实、内控手册的维护等。

 

在全面评估和持续完善环节,成立内控评价委员会作为内控管理常设机构,完善制度管理,同时将内控体系建设纳入到各部门KPI指标体系,与绩效挂钩,保障各部门的有效执行。通过年度内控评估和季度自评建立 “事中控制与事后评价相结合”的管理机制,最终实现各部门自我管理、自我改进的内控运行机制。

(一)    成立内控组织管理机构

    成立内控评价委员会,作为内控日常决策组织,组织协调内控体系建立和后期维护。主要负责组织开展年度内控自评工作、听取日常内控工作汇报等。

(二)    完善内控体系运行的制度体系

建立健全内控运作制度体系,支撑内控有效落地。相继出台二级运作指导制度“内控体系运行管理制度”和三级制度“内控缺陷整改跟踪闭环操作规范”

(三)    内控执行纳入各部门KPI指标体系,保障有效执行。

2016年起,公司将内控缺陷整改完成率纳入各部门的KPI指标体系,每季度进行监控。通过将内控评价结果与绩效考核挂钩,构建内控执行力的考核激励机制,进一步提高内控制度的执行力。确保内控体系运作实现良性循环。

(四)    事中控制与事后评价相结合的运行机制

每季度由内控专员牵头组织各模块负责人通过季度遵从性测评,对流程执行情况进行测试,旨在及时暴露问题,促进对流程遵从,验证设计的合理性及其优化提供依据。年度末通过各部门自我评价和审计部独立评估相结合,对公司整年度进行综合评价。最终形成各业务部门的主动性审视。由业务管理者发起,内控专员联合审计部共同实施的自检工作,主要从经营痛点入手,提升自我识别、暴露以及解决问题的能力,从而实现各部门自我管理、自我改进。

奇瑞公司审计部以内审体系、内控体系、风险管理体系三大体系为支撑,以“搭建全面风险管理体系,持续改善内控环境和风险意识,打造内控风险长效机制”为主线,在内控体系建设和运作方面进行了深度探索和实践,积极营造内控文化,成立管理机构和运作组织,完善各级管理制度,同时与考核激励机制挂钩,逐步建立和完善了适应企业发展的内控体系运作机制,日后,奇瑞公司将进一步优化该体系运行。

  友情链接  
电话:0551-64678241 传真:0551-64678313 地址:合肥市屯溪路272号 邮编:230001 网站管理电话:0551-64678241
版权所有 安徽省审计厅 版权所有,未经书面授权禁止使用  建议使用IE9.0以上浏览器、分辨率800*600浏览
您好您是第1241296位访客  备案号:皖ICP备16009815号